Wie Microsoft Remote-Arbeit angesichts der Gegenreaktion im Silicon Valley sieht

Shawn Villaron, Vizepräsident und General Manager der PowerPoint- und Office-Produkte von Microsoft, sagt, dass die Gegenreaktion des Silicon Valley auf Remote-Arbeit oft zu einfach sei.

Remote-Arbeit steht in der Tech-Welt in der Kritik.

Letzte Woche befahl Meta seinen Mitarbeitern, ab September mindestens drei Tage in der Woche ins Büro zurückzukehren.

Sam Altman, CEO von OpenAI, bezeichnete vollständig Remote-Arbeit als „einen der schlimmsten Fehler der Technologiebranche“, während Elon Musk vollständig Remote-Tech-Mitarbeiter als „Laptop-Klasse“ bezeichnete.

Shawn Villaron, ein 27-jähriger Microsoft-Veteran und einer der Führungskräfte an der Spitze der 4.500 Mitarbeiter des Technologiegiganten im Silicon Valley, vertrat eine andere Sichtweise: Überlassen Sie es den Managern, darüber zu entscheiden, wie die Mitarbeiter ihre Arbeit erledigen sollen.

„Ich glaube nicht, dass wir mit einem großen Pinsel malen können“, sagte er gegenüber The Examiner. „Es gibt einige Gruppen und einige Produkte und einige Unternehmen, bei denen es funktioniert. Es gibt andere Orte, bei denen es nicht funktioniert. Lassen Sie uns die Leute, die der Grundwahrheit am nächsten sind, dazu bringen, diese Entscheidungen zu treffen.“

Mit dem Microsoft-System können Manager und ihre Mitarbeiter entscheiden, ob sie Vollzeit im Büro arbeiten oder einen hybriden Zeitplan haben. Ein Mitarbeiter kann auch beantragen, vollständig remote zu arbeiten. Ein Manager kann diesen Antrag einem aufsichtsführenden Vizepräsidenten zusenden, der die endgültige Entscheidung trifft.

„Unsere Philosophie besteht darin, die Entscheidungsfindung so nah wie möglich an die Experten heranzuführen“, sagte Villaron, Vizepräsident und General Manager der PowerPoint- und Office-Produkte von Microsoft.

In einem Interview mit The Examiner erklärte Villaron, warum er eine starre Politik gegen Fernarbeit für kontraproduktiv hält. Dieses Interview wurde aus Gründen der Klarheit und Kürze bearbeitet.

Es gibt eine heftige Debatte darüber, ob Fernarbeit in der Technik funktioniert. Wie ist die Meinung von Microsoft? Unser Ansatz für hybrides Arbeiten konzentriert sich auf Flexibilität. Die Idee besteht darin, den Mitarbeiter und seinen Vorgesetzten in die Lage zu versetzen, die beste Entscheidung zu treffen, die diese Interessen in Einklang bringt.

Wir laden den Manager und den einzelnen Mitwirkenden, den Mitarbeiter, ein, sich das ganze Jahr über regelmäßig zu treffen, um den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, ihre Präferenzen für die Art und Weise, wie sie arbeiten möchten, zum Ausdruck zu bringen.

Im Allgemeinen bitten wir sie, ihr Interesse auf eine von drei Arten zu bekunden. Der erste Weg ist: Ich möchte drei oder mehr Tage pro Woche im Büro arbeiten. Wenn sich der Mitarbeiter und der Vorgesetzte einig sind, wird dies zum Aufzeichnungsplan. Kein Problem.

Die andere Möglichkeit könnte sein: Ich möchte ein oder zwei Tage im Büro arbeiten und den Rest der Woche flexibel gestalten. Auch hier gilt: Wenn sich der Mitarbeiter und der Vorgesetzte einigen, unterstützen wir das voll und ganz, und das wird zum Plan, bis sich etwas ändert.

Es gibt eine dritte Option, die aggressiver ist, wenn es um völlige Distanz geht. Wieder durchlaufen wir den gleichen Prozess. Der Manager und der Mitarbeiter unterhalten sich. Wenn sie zu einer Einigung kommen, wird das für alle funktionieren. Wir haben sie gebeten, mit ihrem Vizepräsidenten zu sprechen. Also werden sie zu mir kommen. Sie werden den Fall vertreten. Ich werde ein Gespräch führen. Und sobald ich es genehmige, wird daraus der Plan für diesen bestimmten Mitarbeiter.

Unsere Philosophie besteht darin, die Entscheidungsfindung so nah wie möglich an die Experten heranzuführen. Wir haben das Gefühl, dass wir dadurch immer das beste Ergebnis erzielen. Denn wenn man sich ein Unternehmen wie Microsoft ansieht, haben wir über 200.000 Mitarbeiter im Unternehmen. In der Bay Area beschäftigen wir 4.500 Mitarbeiter. Wir haben Leute, die an Hardware arbeiten, Leute, die an Software arbeiten. Wir sind sehr fernfreundlich. Wir arbeiten an Software, wir sind sehr gut darin geworden. Aber das ist etwas anderes als bei einem Hardware-Team, bei dem man vielleicht im Labor sein muss. Sie benötigen spezielle Ausrüstung. Wenn ich das Hardware-Team wie PowerPoint leiten würde, würde ich wahrscheinlich nicht die besten Ergebnisse erzielen und umgekehrt.

Können Sie mir Beispiele nennen, als Sie sagten: „Ja, völlig abgelegen ist in Ordnung?“ Und können Sie ein Beispiel dafür nennen, wann Sie Nein gesagt haben? Entscheidend ist: Hat der Mitarbeiter einen guten Ruf? Leisten sie großartige Arbeit? Verfügen sie über das Unterstützungssystem für ihre Managementkette, ihre Kollegen und ihr Netzwerk, um erfolgreich sein zu können?

Aus geschäftlicher Sicht: Können wir das Unternehmen weiterführen, können wir unsere Verpflichtungen erfüllen, wenn dieser Mitarbeiter tatsächlich umzieht?

Ich habe ein phänomenales Managementteam. Ich denke, dass Manager für jede effektive Hybridstrategie von entscheidender Bedeutung sind. Meine Vorgesetzten werden dafür sorgen, dass nur der beste Fall zu mir gelangt. Sie sind zuversichtlich, dass die Mitarbeiter sich weiterentwickeln können. Keine Auswirkungen auf das Team.

In meinem Fall mit PowerPoint habe ich also noch nie eine Anfrage für Remote-Arbeit abgelehnt.

Was mich nun dazu veranlassen würde, einen Antrag auf Remote-Arbeit abzulehnen, ist, wenn jemand keinen guten Ruf hat. Beispielsweise kann es sein, dass wir einen Mitarbeiter haben, der ganz am Anfang seiner Karriere steht und sich noch mit der Codebasis und den normalen Prozessen vertraut macht. Ich möchte sie dringend dazu ermutigen, noch einmal darüber nachzudenken, komplett remote zu arbeiten, wenn sie sich noch nicht vollständig an das Team gewöhnt haben. Aber auch hier stellen wir fest, dass wir in den meisten Fällen bei der Fernarbeit recht effektiv sind.

Ich kenne das Konzept eines Scrums, bei dem sich Softwareentwickler in einem Raum versammeln, um Ideen zu einem Projekt auszutauschen. Das ist Ihrer Meinung nach etwas, das aus der Ferne erledigt werden kann. Absolut. Was bei Microsoft wirklich erstaunlich ist, ist, dass wir dies aus experimenteller Sicht angegangen sind. Als wir uns den Anfängen von COVID näherten, hatten wir viele Hypothesen darüber, wie Dinge wie Scrums funktionieren würden.

Anstatt einen einheitlichen Ansatz zu verfolgen, haben wir jedes Team in Redmond und in der Bay Area dazu ermutigt, zu experimentieren, etwas auszuprobieren und zu sehen, wie es funktioniert, Ihre Erkenntnisse zu teilen, und dann werden wir es alle irgendwie tun Gehen Sie gemeinsam voran, während wir Best Practices erlernen.

Dadurch konnten wir unsere Kultur verändern. Es war eine Kultur der Neugier, eine Kultur des Ausprobierens und Lernens und der ständigen Suche nach Möglichkeiten, es besser zu machen.

Wir glauben, dass dies eine dauerhafte Veränderung in der Gesellschaft ist. Betrachtet man den Anteil der Fernarbeit in den letzten 50, 60 Jahren, so verdoppelt sich der Anteil der Fernarbeiter etwa alle 15 Jahre. Was COVID bewirkt hat, war etwa 30 Jahre Beschleunigung auf einmal. Beim Verlassen von COVID stellen wir fest, dass es eine neue Grundlinie geschaffen hat. Und wir gehen davon aus, dass dieser Trend der zunehmenden Fernarbeit auch in Zukunft anhalten wird.

Das oben abgebildete Microsoft PowerPoint-Team bei der Besprechung in Mountain View wurde im Zeitalter der Fernarbeit zum Experimentieren ermutigt. „Dadurch konnten wir unsere Kultur verändern. Es war eine Kultur der Neugier, eine Kultur des Ausprobierens und Lernens und der ständigen Suche nach Möglichkeiten, es besser zu machen“, sagte Geschäftsführer Shawn Villaron gegenüber The Examiner.

Was waren Ihrer Meinung nach einige der Dinge, die nach den COVID-Lockdowns verloren gegangen sind? Bei einem Scrum führen Entwickler eine dynamische Diskussion darüber, wie ein Problem gelöst werden kann. COVID hat das geändert. Was waren Ihre größten Bedenken hinsichtlich der Verluste in einer Remote-Arbeitsumgebung? Für mich als Produktleiter waren zwei Dinge besonders wichtig. Das erste war Sozialkapital. Wir sind Menschen. Wir sind von Natur aus soziale Tiere. Wenn alle remote arbeiten, besteht die Gefahr, dass Sie einen Teil dieses sozialen Kapitals verlieren.

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Die Chance bei hybrider Arbeit besteht darin, Wege zu finden, dieses soziale Kapital wiederherzustellen. Was wir tun, ist, Momente zu schaffen, die Menschen zusammenbringen. Es ist immer optional, weil wir an Flexibilität glauben.

Aber wir schaffen Momente, in denen wir sagen: „Hey, diesen Monat wird es einen Tag geben, an dem es sich wirklich lohnt, die Mühen des Pendelns zu überwinden.“ Wir konzentrieren uns dabei oft auf Feiern und soziales Kapital sowie auf die zwischenmenschliche Kommunikation. Das ermöglicht es uns, dem Team neue Energie zu geben und die nächste Reise anzutreten.

Es gibt immer Möglichkeiten für unsere Remote-Mitarbeiter, sich einzuwählen und an diesen Dingen teilzunehmen. Eines meiner größten Anliegen war es jedoch, bei der Verwaltung des Sozialkapitals sehr vorsichtig zu sein.

Die andere Sorge besteht darin, dass wir unsere Belegschaft ständig weiterentwickeln. Wenn wir neue Leute in das Unternehmen bringen, müssen wir sicherstellen, dass sie für den Erfolg gerüstet sind. Dies veranlasste uns, unseren Mitarbeiter-Onboarding-Prozess zu ändern. Dies veranlasste uns, einige Gespräche, die wir mit den Managern dieser neuen Mitarbeiter führten, zu ändern: die Wichtigkeit, diese Mitarbeiter halbregelmäßig zu treffen und vielleicht häufiger bei ihnen vorbeizuschauen, als wir es in einer Welt tun würden, in der es so ist Wir waren immer im selben Gebäude.

Wie viel Prozent Ihres Teams arbeitet vollständig remote? Es ist relativ klein. Wir stellen fest, dass viele Menschen verstehen, wie wertvoll es ist, regelmäßig ins Büro zu kommen. Oftmals stellen wir fest, dass Menschen, die die Möglichkeit wahrnehmen, vollständig remote zu arbeiten, dies aus bestimmten Gründen tun.

Wir hatten zum Beispiel die Gelegenheit, einen Produktmanager aus New York einzustellen. Ihre persönliche Situation war: „Ich kann meine Familie nicht umsiedeln.“ Da wir ihr ermöglichen konnten, vollständig remote zu arbeiten, konnte ich eine phänomenale Produktmanagerin einstellen. Vor fünf Jahren hätte ich gesagt: „Tut mir leid, es wird einfach nicht klappen.“ Es handelt sich also um eine relativ kleine Gruppe, die sich für eine vollständige Remote-Lösung entscheidet. Normalerweise geht es wirklich um einen persönlichen Umstand. Vielleicht kümmern sie sich um ein Familienmitglied, vielleicht setzen sie ihre Ausbildung fort, oder vielleicht haben sie Kinder in der Schule und möchten nicht umziehen. Und das sind alles tolle Beispiele. Und wir haben die Möglichkeit, dass sie sich entfalten und zu unserer Unternehmensmission beitragen können.

Die meisten entscheiden sich also für ein Hybrid-Setup? Absolut. Die meisten verbringen zwischen einem und fünf Tagen pro Woche im Büro.

Gab es jemals eine Zeit, in der Sie dachten, dass Sie vielleicht einen Fehler gemacht haben? Bei allem, was wir tun, gehen wir sehr reflektiert vor. Wie gesagt, unsere Strategie basiert auf Experimenten. Es gab Dinge, bei denen wir experimentiert haben und es nicht ganz funktioniert hat. Ich gebe Ihnen ein Beispiel.

Als wir auf eine vollständig abgelegene COVID-Welt umstiegen, erkannten wir schon früh, dass die Menschen von 7:30 bis 18:00 Uhr am Telefon waren. Sie sind nicht aufgestanden. Sie aßen an ihrem Schreibtisch. Burnout wird eine große Sache sein.

Es gibt eine Reihe neurowissenschaftlicher Erkenntnisse, die besagen, dass Ihr Gehirn tatsächlich nach ein paar Stunden zu verkümmern beginnt. Du musst diese Pausen machen.

Deshalb haben wir beschlossen, den Menschen Freitage als besprechungsfreie Tage zu gewähren. Wir lassen Sie am Freitag wunderbare Gedanken oder Ideen nachholen. Wir haben dem Team gesagt, dass es das tun soll.

Du weißt, was passiert ist? Alle verlegten die Freitagsbesprechungen auf Montag bis Donnerstag. Und so wurde es von Montag bis Donnerstag noch komplizierter. Das war einer dieser Fälle, in denen wir sagen mussten: „Hey, wir haben diese wirklich gute Idee. Aber wir haben sie falsch umgesetzt.“ Wir gingen zurück zum Team und sagten: „Tut mir leid, Leute, die Herausforderung besteht darin, die Besprechungslast zu reduzieren. Wir werden Sie herausfordern: Können Sie jedes einstündige Meeting in 30 Minuten erledigen? Jedes 30-minütige Meeting.“ , können Sie das asynchron machen, vielleicht mit einer E-Mail oder einer Videopräsentation oder so?“

Das ist ein Beispiel dafür, dass wir auf unserem Weg Fehler gemacht haben und uns auf sie verlassen, als wären sie phänomenale Lernmöglichkeiten.

Wie reagieren Sie darauf, dass Elon Musk die „Laptop-Klasse“ anprangert, die völlig fern sein möchte? Ich denke, wir müssen uns messen lassen. Wenn wir uns das ansehen, verstehen wir, dass wir in einer wunderbaren Welt der Vielfalt arbeiten. Jeder von uns hat eine andere Lebenserfahrung. Und das Geheimnis unseres Erfolgs ist unserer Meinung nach diese Flexibilität. Es geht darum zu verstehen, dass wir als Individuen unterschiedliche Bedürfnisse haben und dass sich diese Bedürfnisse von Zeit zu Zeit ändern.

Als meine Tochter Leistungsfußball spielte, hatten wir am Mittwoch frühes Fußballtraining. Wenn mir gesagt würde, dass ich am Mittwoch im Büro sein müsste, würde das zu Hause ein riesiges Problem verursachen.

Aber weil ich die Flexibilität hatte, habe ich einfach nach einem anderen Muster gearbeitet, das mir die Flexibilität gab, sie zum Fußball zu bringen. Jetzt ist der Fußball vorbei. Ich kann mittwochs bis spät in die Nacht arbeiten. Es ist kein Problem. Ich denke, wir müssen einfach anerkennen, dass jeder Mensch einzigartig ist. Jeder von uns hat wechselnde persönliche Erfahrungen. Und wir können Wege finden, wie wir gleichzeitig als Mitarbeiter erfolgreich sein und unsere geschäftlichen Verpflichtungen als Unternehmen erfüllen können.

Ich gehe also davon aus, dass Sie der Aussage von Sam Altman nicht zustimmen, dass die vollständige Fernarbeit einer der schlimmsten Fehler der Technologiebranche ist. Ich glaube nicht, dass wir mit einem großen Pinsel malen können. Es gibt einige Gruppen und einige Produkte und einige Unternehmen, bei denen es funktioniert. Es gibt andere Orte, an denen es nicht funktioniert. Und deshalb glauben wir, dass wir die Menschen, die der Grundwahrheit am nächsten sind, dazu bringen sollten, diese Entscheidungen zu treffen. Wir glauben, dass sie letztendlich die richtige Entscheidung treffen werden, wenn sie die richtige Ausbildung und die richtige Unterstützung erhalten.

Haben Sie mit anderen Technologieunternehmen oder Kollegen im Silicon Valley Gespräche über Remote-Arbeit geführt, da es derzeit ein so großes Thema ist? Oh, absolut. Das ist das Thema von Dinnerpartys. Meine besten Freunde arbeiten für andere Unternehmen in anderen Technologieunternehmen in der Bay Area. Wir reden immer über Richtlinien. Wir sprechen darüber, wie Menschen diese Richtlinien umsetzen. Wir reden darüber, wie die Leute reagieren.

Was mir immer wieder klar wird, ist, dass der Ansatz eines Unternehmens für flexibles Arbeiten Aufschluss darüber gibt, wie erfolgreich es im Hinblick auf die Mitarbeiterbindung und -akquise sein wird.

Einige der Daten, die wir gesehen haben, besagen, dass Menschen normalerweise etwa 5 % produktiver sind, wenn sie von zu Hause aus arbeiten.

Aber die Daten, die mich wirklich überraschten, waren, dass der Flexibilität, regelmäßig von zu Hause aus zu arbeiten, der gleiche Wert beigemessen wurde wie einer Gehaltserhöhung von 8 %. Wenn ich Ihnen also die Möglichkeit gebe, regelmäßig von zu Hause aus zu arbeiten, ist das gleichbedeutend damit, dass ich Ihnen eine Gehaltserhöhung von 8 % gebe, gemessen an der Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter und Ihrer Bereitschaft, sich andere Unternehmen anzusehen. Es sind solche Gespräche, die wir beim Abendessen führen. Was passiert mit Ihren Mitarbeitern? Gehen sie? Sind sie unzufrieden? Oder ziehen Sie die neuen Mitarbeiter an, weil Sie bei der Arbeit eine positivere Einstellung haben?

Es fühlt sich wie eine Gehaltserhöhung von 8 % an, auch weil sie nicht pendeln müssen, was ihnen hilft, Geld zu sparen. Genau. Der durchschnittliche Pendelweg, den ich neulich gesehen habe, dauerte etwa 70 Minuten. Ich lebe in Süd-San Jose. Das Büro befindet sich in Mountain View. Die Fahrt zur Arbeit dauert etwa 90 Minuten, morgens 30 Minuten, abends eine Stunde.

Die Daten zeigen, dass ein Arbeitnehmer, der dies vermeiden kann, bei einer durchschnittlichen Pendelzeit von 70 Minuten volle 30 Minuten dieser Zeit an seinen Arbeitgeber zurückgibt.

Ehrlich gesagt, wenn ich heute zur Arbeit fahren würde, könnten wir dieses Treffen nicht wahrnehmen. Das ist also eine großartige Gelegenheit. Ich spare eine Menge Zeit und wir können uns unterhalten.

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Benjamin Pimentel ist der leitende Technologiereporter des Examiner.